[펌]짐 콜린스-위대한 기업을 위한 경영전략

1장 리더십

‘M신드롬’에 관한 이야기를 해보자. M은 CEO 중 특히 능력이 떨어지는 사람을 지칭한다. M은 아이큐가 150이 넘는 수재인데다 MBA 학위는 물론 박사 학위까지 가지고 있으며, 20년간 현장에 몸담아 경험 또한 풍부하다. 그는 일주일에 무려 80시간을 일했고, 그의 회사는 매년 30%씩 고속 성장했다. 하지만 M이 경영하는 기업은 초창기에만 반짝했을 뿐, 허우적거리다 쇠락하여 우울한 권태의 나락으로 빠져들었다. 왜 이런 일이 벌어졌을까? M의 비능률적이고 강압적인 리더십이 차갑게 스며드는 안개처럼 기업을 뒤덮고 있었기 때문이다. M의 리더십에 직원들은 주눅 들고 자신감을 잃었으며, 결국 기업은 쇠퇴의 길로 들어서게 되었던 것이다. M은 무엇을 잘못한 것일까?


M의 경우에서처럼 위대한 기업으로 성장하는 데 가장 큰 걸림돌이 되는 것은 바로 비능률적인 리더십이다. 뛰어난 기술, 심사숙고하여 만든 전략, 최고의 전술 실행도 형편없는 리더십에 압도당하면 무용지물이 되고 만다. 이는 모든 기업에 해당하는 말이다. 특히 최고경영자가 지배적인 힘을 발휘하는 중소기업의 경우는 더 말할 것도 없다.


효율적인 리더십의 유형은 다양하다. 세계를 움직인 리더들을 자세히 살펴보면 그 유형이 얼마나 다양한지 알 수 있다. 부드러운 말투를 사용하는 마하트마 간디, 우울하면서도 사려 깊은 에이브러험 링컨, 무시무시한 불독 같은 윈스턴 처칠, 철의 여인 답게 단호하고 완고한 마거릿 대처. 이들은 각양각색의 리더십을 지녔음에도 불구하고 저마다 매우 효과적으로 휘하의 사람들을 이끌었다.


자신만의 스타일을 가꿔라. 자신에게 맞지 않는 사람이 되려고 하거나 맞지 않는 스타일에 맞추려고 애쓰지 말라. 윈스턴 처칠이 나긋나긋하게 말하는 간디를 닮으려고 애쓰는 모습을 상상할 수 있겠는가? 다른 사람을 닮으려고 애쓰는 것은 어려운 일이 아니다. 그러나 효율적인 리더십은 자기 자신 안에서 발전하는 법이며, 전적으로 자신에게 달려 있다. 당신 자신 외에는 어느 누구도 당신과 같은 리더십을 가질 수 없다.


리더십의 7가지 요소


① 참됨

리더십이 갖추어야 할 가장 중요한 요소는 진실이 담긴 살아 있는 비전이다. 기업의 가치와 야망은 리더가 말한다고 해서 공감을 얻을 수 있은 것이 아니다. 무엇보다 먼저 리더가 행동으로 보여주어야 한다. HP를 시작할 때, 빌 휴렛과 데이비드 패커드는 멍하니 앉아 “가장 실용적인 비즈니스의 가치가 무엇이냐?”고 묻지 않았다. 그들은 사람을 존중해야 한다는 사실을 가슴 깊이 믿었고, 그 믿음에 따라 행동했다.


② 단호함

조지 마샬은 “훌륭한 리더가 될 수 있는지 여부는 의사 결정 능력에 달려 있다”고 지적한 바 있다. 위대한 기업을 세운 리더들은 우유부단하지 않았다. 의사 결정 능력이야말로 원활하게 기능하는 팀과 리더들의 공통적인 특징이다. 심지어 정보가 완벽하지 않아도 어떻게든 결정을 내린다. 지나치게 분석하여 결정을 내리지 못하는 우를 범하지 말라.


③ 집중력

능력이 뛰어난 리더는 우선적으로 해야 할 일을 선별한 다음 그것에 매달린다. 주어진 시간에 오직 중요한 한 가지 일만 하는 것이 유익하다는 사실을 터득한 리더들도 있다. 그들은 제일 중요한 일에 집중하여 그 일을 끝낸다.


스포츠 이벤트 기업인 시카고 마라톤의 CEO 밥 브라이트는 성공 비결을 묻는 사람들에게 간단하게 대답했다. “소총을 절대 자동으로 설정해 놓지 않는 것입니다.” 그는 해병으로 8년 동안 베트남전에 참전했다고 한다. 적진 깊숙이 침투하면서 수많은 전투를 치렀다. 거기에서 그는 삶에서 가장 소중한 교훈을 배웠다. “소총을 자동으로 설정해 놓고 아무 데나 난사한 병사들은 대부분 죽었지요. 저는 부하들에게 절대 자동으로 설정해 놓은 채 사격하지 말고 한 번에 한 발만 쏘도록 하였습니다. 이렇게 해서 수많은 전투에서 살아남을 수 있었지요. 이러한 전술은 비즈니스에도 그대로 적용됩니다. 한 번에 한 가지 일에만 집중해야 합니다.”


④ 대인관계

위대한 기업을 세운 리더들은 비즈니스 문제로 항상 사람들을 만난다. 위대한 기업은 고객, 공급업체, 투자자, 직원 그리고 사회와 멋진 관계를 맺는다. 모든 관계에서 제일 중요한 것은 장기간에 걸쳐 그들과 건설적인 관계를 맺어 돈독한 관계를 유지해 나가는 것이다. 사무실에서 나와 직원과 직접 대화를 나누어라. 그리고 회사의 구석구석을 돌아다니면서 직원들과 스스럼없이 식사해라. 가능하면 많은 직원의 이름을 외워라.


⑤ 강하면서도 부드럽게 사람을 다루는 기술

효과적인 기업의 리더십 요소 가운데 가장 중요한 것이 있다면 아마도 피드백, 특히 긍정적인 피드백일 것이다. 긍정적인 피드백은 능력을 향상시키는 반면, 부정적인 피드백은 능력을 떨어뜨린다. 능력을 최대한 발휘할 수 있도록 선수들을 격려하는 스포츠 지도자들은 선수들에게 애정을 표현하고 피드백을 하는 것이 무엇보다 중요하다는 사실을 한시도 잊지 않는다.


⑥ 의사소통

안타깝게도 많은 기업의 리더가 의사소통을 제대로 못하고 있다. 문제는 그들이 의사소통을 할 수 없는 것이 아니라 하지 않는다는 것이다. 위대한 기업에서는 의사소통이 굉장히 활발하게 이루어지고 있다. 뛰어난 리더는 위로, 아래로, 우회적으로, 개인적으로, 공식적 또는 비공식적으로 모든 수단과 방법을 가리지 않고 지속적으로 의사소통을 한다.


⑦ 진취성

위대한 기업의 리더들은 항상 개인으로서 그리고 회사와 함께 끊임없이 앞으로 나아갔다. 그러면서도 그들은 결코 만족하지 않았다. 뛰어난 리더들을 몇 사람 알고 있는데 그들은 주당 40~50시간밖에 일하지 않는다. 그런데도 열심히 일하는 리더로 인식되는 이유는 일을 할 때 열정적으로 그 일에만 매달리기 때문이다. 반대로 주당 90시간 이상을 일하는 일 중독증 리더들도 있는데, 그들은 효율적으로 일하지 않는다. 많이 일한다고 해서 반드시 좋은 것은 아니다.


2장 비전


비전, 위대함에 없어서는 안 될 중요한 요소


영원히 지속될 만한 비전을 세우는 것은 힘든 일이다. 그러나 비전은 위대한 기업으로 나아가는 데 없어서는 안 될 중요한 요소이다. 수익 실현에 반드시 비전이 필요한 것은 아니다. 비전이 없어도 수익성 좋은 사업을 벌일 수 있다. 많은 수익을 올리면서도 비전은 없는 사람들도 많다. 하지만 수익 실현 이상의 것을 원한다면 반드시 비전이 있어야 한다.


페덱스(Fedex)처럼 초창기부터 비전을 세우는 기업들이 있는가 하면 기업가가 특정한 필요에 따라, 즉 자신들을 위해 일하거나 시장에 특별한 제품을 출시하기 위해 세운 기업들은 어느 정도 성장한 뒤에야 비로소 광범위한 비전을 제시한다. 예를 들어, 3M은 미네소타의 조그만 호수 주변에서 광물을 캐낼 목적으로 창립됐다. 그 후, 벤처 사업이 실패하고 몇 년간을 새로운 사업을 위해 고심하던 CEO 윌리엄 맥나이트는 광범위하고 확실한 3M의 비전을 개발했고 전 세계에 그 잠재력을 알렸다.


비전의 좋은 점


첫째, 비전이 있으면 좀처럼 볼 수 없는 노력을 기울이게 된다.

둘째, 비전이 있으면 전략적, 전술적 결정을 내릴 수 있는 상황을 스스로 만들어 나간다.

셋째, 비전을 공유하면 직원이 서로 단결하고 팀워크를 이루며 한 가족처럼 지낸다.

넷째, 비전이 있으면 소수의 핵심 인물에만 의존했던 기업을 많은 사람들이 참여할 수 있는 기업으로 성장 발전시킬 수 있다.


비전이 위대한 기업으로 성장하는 데 없어서는 안 될 중요한 요소라는 점은 분명하다. 그런데 비전이란 정확하게 무엇인가? 다수의 CEO가 무엇이 비전인지 정확하게 모르겠다고 우리에게 털어놓았다. 사명, 목적, 가치, 전략적 의도라는 말은 무수히 들어 봤지만 그것을 하나로 묶어 기업의 일관된 비전을 세울 방법을 모르겠다는 것이다. 비전은 다음의 세 가지 요소로 구성되어 있다.


① 핵심 가치와 믿음

핵심 가치와 믿음은 사업과 생활에서 무엇이 중요한가에 대한 가르침, 비즈니스를 하는 방법, 인간에 대한 비즈니스적인 견해, 비즈니스의 사회적 역할, 위반해서는 안 되는 것 등 동기를 부여하는 원칙들과 신조 체계를 형성한다.


② 목적

목적은 기업이 존재하는 근본 이유로서, 리더는 물론 직원들이 리더를 신뢰하는 개인적인 목적의식과 일치하며 따라서 일에 의미를 부여한다. 기업의 목적은 한두 문장으로 간단하게 요약할 수 있어야 하는데, 이것이 바로 ‘기업 이념’이다. 기업 이념은 기업의 존재 이유, 기업이 인간의 기본적인 욕구를 충족시키는 방법, 그리고 세계에 영향을 미치는 방법을 신속하고 명확하게 전달할 수 있어야 한다. 뛰어난 기업 이념은 적어도 100년 이상 기업을 선도할 수 있어야 한다.


③ 사명

사명은 노력을 기울일 때 무엇에 주안점을 두느냐 하는 것으로, 명확하면서 거역할 수 없는 일반적인 목적이다. 결코 성취할 수 없는 목적과는 달리 사명은 성취해야 하는 것이다. 산 너머에 있는 길잡이별을 생각해 보자. ‘목적’은 항상 지평선 위에 있어 결코 도달할 수 없지만 앞으로 나아가게 하는 별과 같다. 이와 달리 ‘사명’은 오르고 있는 특정한 산이다. 일단 정상에 올라가면 다시 길잡이별을 쫓아 올라갈 다른 산을 찾게 된다.


3장 전략


전략을 자세히 살펴보면 지금까지 우리가 전략에 대해 가지고 있던 생각이 모두 잘못되었다는 것을 알 수 있다. 전략은 어렵지 않다. 순수한 과학적 사고로 전략을 세우는 것도 아니고 전략을 세우는 과정이 복잡하지도 않다. 간단하게 말해 전략은 기업이 사명을 완수하기 위한 기본적인 방법론이라고 할 수 있다.


균형 잡히고 안정된 세 발 달린 의자를 생각해 보라. 의자가 흔들리지 않으려면 모든 다리가 강해야 한다. 견고한 전략을 세우기 위해서도 마찬가지이다. 비전, 내부(사내) 평가, 그리고 외부(사외) 평가라는 세 개의 다리가 있어야 한다. 이 세 가지 요소가 제대로 이루어져야 전략을 견고하게 세울 수 있다.


5개년 이상을 설계한 전략이 유익한 경우는 별로 없다. 3개년 전략을 세운 기업도 많지 않다. 그러므로 3~5개년 전략을 세우되, 매년 부분적으로 변화를 주는 것이 좋다. 전략은 고정된 것이 아니라 역동적인 것이기 때문에 내부 상황과 외부 환경이 변함에 따라 함께 변화하고 발전한다는 점을 유념하라.


기업의 공통 핵심 전략


위대한 기업은 성장속도, 집중화 대 사업다변화, 기업 공개 여부, 시장을 선도할 것인가 아니면 따라갈 것인가와 같은 네 가지 공통 핵심 전략을 세워야 한다.


① 성장 속도

성장하는데도 어려움이 닥친단 말인가? 당연하다. 급성장으로 인해 자금 흐름이 악화될 수 있다. 판매가 급신장할 거라는 예상 아래 현금으로 자재를 구매하는 한편 노동력을 증강시키기 때문이다. 그러나 자금은 최초의 구매가 이루어지고 몇 달이 지나야 돌 수 있다. 정확하게 예상하지 못하면 자금이 묶여버릴 수 있다. 이것이 바로 최고의 매출을 올린 회사의 절반 정도가 부도나는 이유이다.


조명 기구 공급 업체인 라이트크래프트는 뛰어난 디자인과 질 높은 서비스 그리고 우수한 재고관리로 경쟁 우위를 점하고 있었다. 이 회사는 매년 10~15%의 성장 전략을 추구하는 동안 경영 상태가 무척 양호했다. 라이트크래프트는 업계 평균 이상의 이익을 달성했고 전략 또한 탁월하다고 인정을 받았다. 이후 라이트크래프트는 뉴톤이라는 기업에 매각되었다. 새로운 소유주는 50% 성장이라는 급성장 전략을 추구하기로 했고, 전년도 매출액 600만 달러에서 900만 달러로 목표를 세우고 힘차게 밀고 나갔다.


영업부는 이윤을 대폭 줄이면서까지 제품 할인에 들어갔다. 양은 엄청나게 늘어나 관리를 위해 대규모 시설까지 구축했다. 재고도 예전처럼 관리하지 못해 현금이 묶여버리고 말았다. 매출이 늘어나는 바람에 예전 같은 고객 서비스도 못했고 인프라는 한계에 이르렀다. 예전에 장점이었던 것마저 퇴색하기 시작했다. 그 해 라이트크래프트는 720만 달러의 매출을 올렸다. 전년도를 기준으로 보면 높다고 할 수 있으나 목표했던 900만 달러에는 미치지 못했다. 나아가 제품의 라이프 사이클이 짧아졌기 때문에 남아버린 재고품은 구형이 될 가능성이 높아졌다. 결국 회사의 수익성은 악화되었고 시장점유율도 감소했다.


② 집중화 대 사업다변화

중소기업의 가장 성공적인 전략은 하나의 특정 시장이나 제품 라인에 경쟁 업체보다 집중하는 것이다. 집중화 전략은 제한된 자원을 집중시킴으로써 최대 이익을 창출하게 만든다. 하나의 비즈니스에 집중하면 ‘다른 비즈니스까지 하는’ 기업이 될 수는 없다. 그러나 집중하지 않으면 규모가 너무 작아 규모 있는 경제의 이점도 얻을 수 없고, 경쟁 업체보다 높은 가격을 무리 없이 매길 만큼 차별화에 성공하지도 못한다.


조앤 패브릭스 사의 CEO인 래리 앤신은 비즈니스를 하나에 집중하기로 한 결정에 대해 이렇게 말했다. “한 때 우리 회사는 5개 부문으로 사업을 다변화하였습니다. 그 상태에서 총매출액을 3% 증가시키려면 시간과 에너지, 주의력을 평소보다 20%는 더 쏟아 부어야 했습니다. 매출액 3%를 늘리기 위한 것치고는 정말 가치 없는 일이지요. 집중하십시오. 다른 기업보다 잘하고 자신 있는 것을 하십시오. 우리 회사도 한 가지 비즈니스에 전력을 기울이기 시작한 이후로 목표했던 결과를 얻을 수 있었습니다.”


물론 집중화 전략에 전혀 문제가 없는 것은 아니다. 목표로 삼고 있는 시장 규모에 따라 성장하는 데 한계가 있다. 특정한 시장 변동에 지나치게 영향을 받는 등 순환에 문제를 초래할 수도 있다. 나아가서는 기회의 범위가 적다는 한계도 있다. 그런데도 하나의 사업에 집중하여 어려움을 겪는 회사는 소수에 불과했고 집중하지 않아 허덕이는 회사는 많은 편이었다.


그렇다고 사업을 절대 다변화하지 말라는 말은 아니다. 기업들은 대부분 결국 사업을 다변화한다. 중요한 것은 언제, 어느 정도로 사업을 다변화하느냐 이다. 단계적으로 사업을 다변화하는 기업들은 사업 다변화에 꽤 성공한다. 목표를 달성할 때까지 한 사업에 전력을 기울인 다음 다른 사업으로 옮겨가기 때문이다.


③ 기업 공개 여부

뛰어난 기업들은 대부분 기업 공개(IPO)가 가능한 단계에 이른다. 많은 기업들이 이 같은 기업 공개를 통해 얻는 화려함과 유동성의 기회에 매료당한다. 그러나 기업이 일정한 규모를 갖추었거나 설립한 지 꽤 오래되었다고 해서 기업 공개를 해야 한다는 생각은 잘못이다. 기업 공개는 비전을 성취하는 데 전략적으로 도움이 될 수 있다. 기업 확장은 물론이고 신상품 개발에 필요한 자금이 생기기 때문이다.


하지만 기업 공개에도 단점은 많다. 우선 기업 공개 전후로 경영에 소홀해진다. 기업 공개 수개월 전부터 경영진이 기업 공개에 따른 일정에 압도당하기 때문이다. 기업 공개에 드는 비용도 만만치 않다. 일반적인 경우 소요되는 비용은 100만 달러를 넘는다. 그리고 단시일 안에 성공해야 한다는 압박감을 느끼게 된다. 기업 공개를 한 기업은 어느 기업이나 금융 커뮤니티로부터 분기 수익을 높이라는 압력을 받는다. 그밖에 경영권을 빼앗길 수 있다. 주식수의 50%가 외부인의 손에 넘어가면 자금이 풍부한 사람이 회사를 매입할 수 있기 때문이다.


④ 시장을 선도할 것인가, 따라갈 것인가

엄청난 수익은 보통 시장 혁신자, 즉 시장의 선두주자나 시장 개척 기업에게 돌아간다. 하지만 선두주자나 시장 혁신자가 되려면 많은 비용이 들 수도 있다.


시장 선도 기업이 되면 확실히 장점이 있다. 고객을 다른 데로 뺏기지 않을 수 있고, 조기에 시장을 점유할 수 있으며 제품을 일찍 알릴 수 있다. 또 특허를 받을 수도 있으며 높은 이윤을 실현할 수도 있다. 더 나아가 파생된 자금 흐름을 활용하여 제품 개발과 마케팅에 신경을 쓸 수도 있다.


하지만 시장 개척 기업 전략만으로는 충분하지 않다. 선도 기업이 된다고 해서 영원히 첫째로 남아 있으라는 법은 없기 때문이다. 그 자리를 지킬 수 있도록 계속해서 노력해야 한다. 선도 기업으로서 제품 개발, 마케팅, 그리고 서비스를 지속적으로 개선해 나가면 시장에서 상당한 위치를 차지할 수 있다.


4장 혁신


혁신적인 기업을 구축하는 데 가장 큰 어려움은 창조성을 자극하는 것이 아니라 지천으로 깔려 있는 창조성을 어떻게 실현시키느냐, 그리고 창조성을 어떻게 실제적인 혁신으로 발전시키느냐에 있다. 대부분의 기업은 창조적인 창업자와 함께 시작되는 법이다. 그런데 정작 필요한 것은 혁신적인 창업자가 좌지우지하는 기업이 아니라 혁신적인 기업이 되는 것이다.


기업 혁신 요소 1 : 어디에서든 아이디어 수용하기


혁신적인 기업이라고 해서 그렇지 못한 기업들보다 많은 아이디어를 창출해야 하는 것은 아니다. 사실 어떤 기업이든 뛰어난 아이디어는 넘쳐난다. 다만 혁신적인 기업들은 사내에서 창출되는 아이디어는 물론 외부의 아이디어까지 되도록 많이 수용한다. 온갖 이유를 대며 아이디어가 실용성이 없다는 사실을 밝히는 데 시간을 보내기보다는 모든 아이디어를 일일이 실험하고 보강하여 신속하게 실현하려고 노력한다.


안타깝게도 대부분의 사람들이 자신이 얼마나 똑똑한가를 보여주기 위해서는 실패할 수밖에 없는 온갖 이유를 들어 타인의 아이디어를 반박하고 있다. 우리는 비난에 익숙하다. 기업을 창조적이고 혁신적으로 만들려면 어디에서든 아이디어를 구해야 한다. 그리고 새로운 아이디어를 수용하는 환경을 조성하는 것이 중요하다.


기업 혁신 요소 2 : 고객 되기


기업을 계속 혁신적으로 유지하는 지름길은 자신들의 문제나 욕구에 대해 직원들 스스로 해결책을 찾도록 하는 것이다. 다시 말해, 고객이 되어 스스로 만족해야 한다. 스스로 고객이 될 수 없는 사업을 하고 있다면 고객의 입장에서 생각하고 판단할 방법을 모색하라.


개인 출판(Personal Publisher)의 경우, 하이디 로이즌이 컴퓨터로 파티 초대장을 만들려 한 개인적인 필요에 의해 촉진되었다. 그녀는 익숙한 IBM PC를 사용하고 싶었지만 IBM 그래픽 소프트웨어가 없어 매킨토시를 사용할 수밖에 없었다. 그녀는 이렇게 생각했다. “IBM PC에 그래픽으로 무엇인가를 표현할 수 있었으면 좋겠다!” 이 같은 개인적인 체험에서 최초의 데스크탑 출판 패키지를 만들어 IBM PC에 제공하였고 마침내 개인 출판 프로젝트가 나오게 된 것이다.


자사 제품의 고객이 될 수 없는 비즈니스를 하고 있다면 고객이 되는 방법을 훈련해야 한다. 우선 특정 문제를 해결하거나 개별 고객의 특정 욕구를 만족시키는 것이다. 다음은 고객이 체험하는 바를 그대로 체험하기 위해 고객에게 가까이 다가가는 방식이다. 현장에서 직접 고객을 실시간으로 관찰해야 한다. 고객이 어떤 문제로 부담스러워하거나 당신 회사의 제품과 서비스를 사용하려고 할 때 고객과 함께 있는 것이 ‘몸소 만지고 느끼는’ 접근 방식이다. 최고의 제품 혁신자들은 고객 요구에 대해 이처럼 몸소 만지고 느끼는 접근방식을 실행하고 있다.


기업 혁신 요소 3 : 실험과 실패


“무엇보다 중요한 것은 바로 실험하는 것입니다. 10~20% 정도만 성공해도 바랄 것이 없겠습니다. 정말이지 굉장히 많은 실험을 하는데, 솔직히 그 중에는 운 때문에 성공하는 것들도 있습니다.” 선마이크로 시스템스의 공동 창업자인 비노드 코슬러의 말이다.


안타깝게도 혁신은 원래 알려지지 않은 것으로 가득 차 있다. 어떤 것이 적절한지 알 수 있는 가장 좋은 방법은 시도해 보는 것이다. 그 과정에서 실수할 수도 있다. 하지만 그것이 바로 혁신 과정의 한 부분이다. 혁신하려면 시도를 해야 하고 실패도 해야 한다. 이 두 가지 없이 혁신을 이룩할 수는 없다.


어느 정도 선까지 실험을 계속해야 하나? 출시할 때까지 실험해야 하는가? 이 문제에 대해서는 정확히 답하기가 어렵지만 두 가지 기본적인 해결책이 있다. 첫째, 제품을 대량으로 출시하기 전에 소량을 생산하여 시장에서 반응을 살피거나 또는 고객 그룹에 시범 사용하도록 한 후, 반응을 살피는 것이다.


둘째로는 혁신적인 기업이라면 결코 제품 실패를 두려워해서는 안 된다는 것이다. 시장 실패의 위험을 기꺼이 감수하고 그 실패에서 배워나가야 한다. 애플II 컴퓨터 기종의 후속 컴퓨터인 애플III와 리사(Lisa)가 연달아 큰 실패로 끝나고 말았다. 하지만 애플은 이 같은 실패에서 배운 것을 활용하여 매킨토시를 탄생시켰고 엄청난 성공을 거두었다.


기업 혁신 요소 4 : 자율권과 분산 정책


직원에게 자유와 자율권을 주어야 할 필요성을 절감한 기업이 바로 계속해서 혁신적으로 유지해 나갈 기업들이다. 기업의 성장과 발전 사이클에서 나타나는 엄청난 모순은, 혁신적인 기업으로 시작한 거의 모든 회사가 성장하고 세월이 흐름에 따라 그 능력을 잃어버리고, 초기에 성장을 이끌었던 생생한 정신은 관료주의와 관리를 위한 집중화에 주눅들어 버린다는 사실이다.


근본 해결책은 ‘다이아몬드 얇게 베기’ 정책이다. 이는 존슨&존슨이나 3M처럼 엄청나게 규모가 커졌음에도 불구하고 계속 혁신적으로 운영되는 기업들이 추구하는 경영 방법이기도 하다. 지속적으로 어느 정도 자율권을 주면서 조직을 작게 나누면, 기업이 커지더라도 작은 조직의 이점을 상당 부분 누릴 수 있는 것이다.


그러면 언제 회사를 분산시켜야 하는가? 경험에 비추어 보건대, 직원 숫자가 100~200명이 되면 ‘다이아몬드 베기’를 심각하게 고려해 보아야 한다. 분산화시키고 자율권을 부여하는 방법에는 다음과 같은 몇 가지 일반 원칙이 있다.


① 비전과 연결시켜라. 비전과 사명이 선명하면 자율적으로 움직이는 직원이나 그룹도 공통된 비전에 따라 스스로를 자제할 수 있다. 동일한 길잡이별을 바라보는 그들은 다만 다른 교통수단을 이용할 뿐이다.


② 의사소통과 비공식적인 공조 활동을 확산하여 중앙 집중적인 관리의 부족한 면을 극복하라. 파타고니아의 경우 생산라인 책임자들의 모임을 한 달에 적어도 한 번씩 갖는다.


③ 하위 단위들 간에 가치 있는 정보를 원활하게 주고받도록 만들어라. 세미나를 개최하여 아이디어를 공유하고 서로 경험을 나눔으로써 많은 것을 배우게 하라.


④ 공개 시스템을 유지하라. 넥스트(NeXT)의 경우, 직원이면 지위 고하를 막론하고 봉급 체계와 사내의 재정 정보까지 어떤 정보든 볼 수 있도록 되어 있다.


⑤ 매트릭스 구조, 즉 종적인 조직뿐만 아니라, 횡적인 프로젝트 팀의 일원이 되게 하는 경영 시스템을 피하라. 매트릭스 구조는 책임감뿐만 아니라, 주인 의식마저 없애버린다.


기업 혁신 요소 5 : 보상


중소기업 규모의 한 소프트웨어 개발 회사 CEO가 직원들에게 더 이상 혁신적이고 기업가적인 정신을 불어넣을 수 없다고 한탄하는 소리를 들은 적이 있다. “직원들이 맡은 일만 억지로 하며 시간을 때울 뿐, 신제품 개발에는 일체 신경을 쓰지 않는다”고 푸념했다.


“사장님께서 직원들에게 어떤 보상을 해주셨습니까?” 내가 물었다. “기본 월급에 부서의 연간 매출에 따라 보너스를 주었습니다.” “무엇이든 새로운 일을 하면 연간 매출이 줄어들지 않습니까?” “예, 그렇죠.” 모순은 단번에 드러났다.


창조적인 직원들이 돈이나 권력, 또는 특권을 누리기 위해서만 움직인다는 것은 아니다. 그들은 관심 있는 일을 하고자 하는 욕망, 어려운 문제를 풀고야 말겠다는 도전 의식, 회사의 발전에 조금이라도 힘이 되었다는 데 대한 기쁨, 또는 무엇인가 새로운 일을 했다는 만족감에 수시로 동기를 부여받는다.


그럼에도 불구하고 혁신에 대해서는 확실하게 보상을 해주어야 한다. 아무리 동기가 순수하더라도 사람이란 하나같이 기업의 보상 시스템에 영향을 받기 마련이다. 따라서 보상은 중요한 문제이다. 기업이 계속해서 혁신적이기를 원한다면 보상 제도 역시 혁신적으로 운영해야 한다.


5장 탁월한 전술


위대한 기업의 구축을, 세계에서 제일 큰 바위로 이루어진 기암절벽 엘 캐피탄의 가파른 암벽을 올라가기 위해 새로운 등정로를 개척하는 것으로 생각해 보라. 지금까지 살펴본 요소들, 즉 선명한 목표(공통된 비전), 팀을 앞으로 나아가게 하는 능력(리더십), 공격적인 계획(전략), 올라가면서 겪는 어려움을 해결하는 능력(혁신)이 모두 필요하다.


그러나 이것만으로는 부족하다. 등산할 수 있는 체력도 있어야 하고, 매듭을 정확하게 묶어야 하는 아주 세세한 활동이나 손과 발의 위치에 신경 쓰지 않으면 떨어져 즉사하고 만다. 이 말은 기업에도 그대로 해당한다. 매듭을 정확하게 묶는 것은 전술로서 비전과 전략을 실행하는 데 주의를 기울인다는 개념이다.


동기 부여에 탁월한 능력을 발휘하는 최고의 리더도 될 수 있고, 엄청나게 심오한 비전이나 뛰어난 전략, 그리고 수천 가지가 넘는 훌륭한 아이디어를 제시할 수도 있지만 그것을 제대로 실행하지 못하면 결코 위대해질 수 없다. 뛰어난 비즈니스 가운데 상당수는 뛰어난 실행 능력에 힘입어 성공했다. 잡지 <Inc>가 선정한 500대 기업 CEO의 80%가 아이디어 실행 능력을 가장 큰 성공 요인으로 꼽았다.


비전과 전략을 가지고 있다면 그것을 견고한 전술로 실행해야 한다. 무엇보다 중요한 것은 각각의 전략적 우선 사항을 세분화된 독립적 단위, 즉 실천 가능한 단위로 바꿔야 한다는 것이다. 가파른 엘 캐피탄 등정을 생각해 보자. 처음부터 3,500피트의 절벽을 생각하지 않아도 된다. 3,500피트를 100피트 단위로 나누어라. 그리고 한 번에 100피트만 집중하여 올라가면 된다. 결국 그렇게 해서 정상에 올라가는 것이다.


탁월한 전술을 위한 실천 방안


직원들이 지속적으로 탁월한 전술을 발휘할 수 있는 환경을 조성하려면 다음의 6단계를 실천해야 한다.


① 채용

환경 조성은 채용 결정과 함께 시작된다. 뛰어난 직원들이 있어야 계속해서 뛰어난 직원들이 입사하는 것이다. 이때 뛰어난 인력을 채용하려면 상당한 시간을 투자해야 한다. 채용에 많은 시간을 쓰지 않아 어려움을 자초한 기업들을 많이 보았다. 잘못 판단하여 수준 이하의 사람을 채용하고 그래서 다시 다른 사람을 알아보는 것은 처음부터 정확한 판단에 따라 뛰어난 사람을 채용하는 것보다 비용소모가 크다.


② 사내 문화 수용

뛰어난 직원을 채용했다 하더라도 그 직원은 조직의 문화를 받아들여야 한다. ‘사내 문화 수용’이란 비전, 특히 핵심 가치를 주입하고 강화하는 것을 말한다. 입사와 동시에 회사의 원칙을 완전히 이해하리라고는 기대할 수 없다. 따라서 그들을 교육해야 한다. 그것도 입사 초기부터 교육해야 한다.


③ 교육

교육이야말로 사내 문화를 수용하는 데 가장 좋은 방법이다. 관리자들뿐만 아니라 지위 고하를 막론하고 직원을 교육시켜라. 교육할 수 있는 자원이 없다고 볼멘소리를 하는 중소기업들이 많은데, 직원들을 교육하지 않고 어떻게 위대한 기업으로 발전할 수 있으리라 기대하는가?


④ 목표설정

전술 실행에서 쉽게 간과하는 것이 목표 설정이다. 목표 설정은 직원이나 리더에게 모두 힘든 일이다. 목표를 설정하려면 시간을 투자해야 하고 깊이 생각하며 논의를 거쳐야 하고 협상을 해야 한다. 그러나 목표가 명확하면 직원들에게 좀더 많은 자율권을 부여할 수 있다. 그들의 일거수일투족을 살필 필요가 없고 그들의 활동을 ‘지도’할 필요도 없다.


⑤ 측정

당신이 육상 감독으로서 팀원이 지금까지보다 훨씬 좋은 기록을 내도록 하는 것을 목표로 삼고 있다고 가정하자. 그런데 시계도 없고 1/4마일 트랙도 없다. 어떻게 할 것인가? 아마도 차를 타고 가면서 거리를 측정하고 시계를 살 것이다. 육상 감독이 ‘빠르다’는 기준을 정의하고 속도를 측정해야 하는 것처럼 회사는 탁월한 전술의 기준을 정의한 다음 그 탁월성을 측정하여 결과를 게시해야 한다.


⑥ 인정

평범한 것을 원한다면 직원을 인정할 필요가 없다. 그저 날품팔이 노동자로 대하면 된다. 그러나 탁월한 전술을 지속적으로 발휘하기를 원한다면 직원에게 존중받고 인정받고 있다고 느끼게 하라. 간단하고 솔직 담백하게 그리고 있는 그대로 꾸미지 않고 인정하라. 인정하는 방법에는 비공식적인 인정이 있으며, 포상하는 방법이 있고 물질적으로 보상하는 방법도 있다.


위대한 기업을 구축하는 데 비밀은 없다. 위대한 기업을 구축한 사람들이 슈퍼맨이었던 것도 아니다. 그들은 보통 사람과 다를 바 없으며 카리스마가 없는 사람들이 대부분이었다. “성공의 비결이 무엇이냐?”는 질문에 그들은 당황해한다. 그리고는 “비결이요? 비결 같은 것은 없는데요”라고 답한다. 그들은 다만 비전과 뛰어난 전략 결정, 혁신을 언급할 뿐이다. 그리고 그것을 잘 실행하는 것이 중요하다고 강조한다.



▣ 저 자


짐 콜린스

스탠퍼드 경영대학원 교수. 맥킨지와 휴렛패커드에서 일했다. ‘기업가 정신’에 대해 정열적이고 창의적인 강의로 명성을 날리고 있으며, 현재 콜로라도 주 볼더에 경영연구소를 설립하고 저술과 기업 컨설팅에 몰두하고 있다. 저서로 <Built to Last>, <Good to Great>가 있다.


윌리엄 레지어

스탠퍼드 경영대학원 교수. 미국 내 300여 기업을 탐방하고 조사 분석하여 이 책을 짐 콜린스와 함께 집필했다.


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